2019年，美国出台政策，禁止美国企业向华为出售相关技术和产品，直接切断核心供应链并数次施压。“断芯”的危急时刻，海思“备胎”一夜转正，带动华为突破封锁，实现了绝地反击。
然而，彼时鲜有人想到，华为“备胎转正”的应急策略会在五年后成为酒业对抗周期调整的范本。2025年，华为启动“备胎计划2.0”，将临时方案升级为长期战略，而白酒行业正上演着相似的剧情。
今年春糖，习酒、水井坊、汾阳王、全兴等酒企纷纷官宣新品牌。这些品牌或是在蛰伏十余年后的重启，或是面向未来的前瞻布局。
透过这场集体品牌行动可以发现，华为“备胎计划”的逻辑正在酒业复现。当单一品牌遭遇市场波动时，酒企试图布局第二品牌来打造战略缓冲带和新增长曲线，甚至将危机管理纳入长期主义——酒业的“备胎计划”已然翻至明面。
至此，许多酒企从头部到腰部基本实现了“双/多品牌”运行，这标志着：酒业竞争已经迈入“矩阵时代”，酒企间的竞争已不再是单纯的价格带卡位，而是系统性较量。
“备胎品牌”打造的三重路径
推新、重启、加码，这是酒企培育第二品牌的三条不同路径，且均注重结合酒类品牌的历史文化基因，实现战略互补。
①新品牌孵化，差异化破局。
今年春糖，水井坊官宣启动双品牌战略，在水井坊之外新推出“第一坊”品牌，聚焦800元以上的高端市场，旨在激活“中国白酒第一坊”的品牌资产；汾阳王也首次明确了“汾阳王+华樽清”的双品牌架构，华樽清建厂十余年后，终于迎来了行业首秀。
全兴酒业则同步推出“国兴”与“全兴和润”两大子品牌，前者作为母品牌的超高端延伸，延续了“兴文化”的基因，后者则以“和润品质”主攻中高端市场。
此外，仰韶酒业虽未公开官宣，但其子公司推出的“大黄河美酒”也已通过独立运营体系显露了新品牌的布局意图。
②存量品牌升级，矩阵协同赋能。
今年春糖，习酒也启动了双品牌战略，但与水井坊、汾阳王重新推出新品牌不同的是，被习酒列为第二品牌的“知交酒”已经诞生三年，主要由线上团队打造；
与之类似，国台酒今年春糖正式发布了“主品牌类、文创产品类、国台怀酒类和定制开发类”四大类产品体系，2019年收购的怀酒品牌的地位明显提升。
③老品牌复兴，唤醒沉睡资产
与上述企业不同的是，仙潭酒厂在今年春糖重启了老品牌“仙潭”，这是仙潭酒厂的第一个品牌，曾经荣获多个奖项，但在市场上已经消失了十余年。此次重启，仙潭酒厂旨在布局百元及以上价位段。
构建“盾式防御”矩阵
2000年后，行业也曾有一波贯穿酒业黄金十年的品牌推新潮，“泸州老窖+国窖1573”、“全兴+水井坊”、“今世缘+国缘”、“沱牌+舍得”、“衡水老白干+十八酒坊”等行业知名的双品牌运作案例均始于此期间，且都是在更高价位段布局第二品牌。
彼时的品牌集体向高也有着调整期的背景。在1997—2003年期间，酒业接连遭遇了食品安全、金融危机和税收政策的三重打击，大部分酒企都处于微利或亏损状态。因此，酒企不得不出清低端产能，向上升级品牌，从而活下去。
回到当下来看，酒业又来到了调整期，但经济增长动能、市场矛盾已与彼时不同。因此，相较于当时以高端化为核心的单向突破，本轮酒企“备胎计划”的布局呈现出更复杂的战略图谱，是不同企业针对自身问题而推行的应对之策。名酒研究所（ID:MJYJS2024）分析发现，当前，新品牌战略正从“价格驱动”转向“系统协同”。
①价位段“上探式布局+下沉式延伸+断层激活”，完善产品矩阵。
水井坊与全兴都是通过推出更高价位段品牌，实现向上布局，从而以更加完善的产品矩阵满足高端消费市场；仙潭的回归，则属于断层激活，瞄准大众价位段以上市场，改变企业原本只关注大众消费市场的单一品牌布局，以价位协同扩大市场覆盖面。
与之相反，汾阳王此次推出的华樽清却是向下扎根，夯实塔基，与汾阳王品牌形成一高一低的多价位层次，以满足不同消费者的需求。
②“渠道互补+消费人群协同”，开辟增量战场。
习酒加码的“知交酒”定位“友趣生活倡导者”，瞄准年轻人、聚焦线上，与习酒品牌在渠道和消费人群方面协同作战；国台的怀酒品牌，主要通过老名酒、老酱香唤醒时代记忆，与国台主品牌所针对的消费人群和场景都有区隔；大黄河美酒则独立运作。这些举措，都有望为企业开辟新的市场空间。
可以看到，相较于千禧年之后品牌上新潮集中于高端市场，此轮的新品牌瞄准的价位段、市场、消费场景和人群都更加多元。这种多维协同机制的出现，本质上反映了酒企对抗周期波动的策略进化——从依赖单一价格带突破的“矛式进攻”，转变为构建品牌矩阵的“盾式防御”。
“备胎品牌”如何转正？
从结果来看，千禧年之后的那一波新品牌成功了，国窖1573甚至改写了酒业高端格局。曾经，企业为了脱离供给侧低端困局向高布局，为品牌的升级迭代搭建了向上的台阶，也在中国经济腾飞、城镇化加速的大趋势下推动了行业的量价齐升。
这也带动了思考——如果说上一轮品牌升级是顺势而为，那此轮“备胎品牌”如何才能转正呢？
名酒研究所（ID:MJYJS2024）认为，当下的备胎计划，既是迫不得已，也蕴含着前瞻性布局的机遇；当前，产业端只剩下存量竞争的机会，而新消费正在孕育新机遇。这要求企业需要看清此轮行业变局中的三重逻辑转变：消费逻辑将从悦人到悦己转变，战略逻辑要从产品提供到价值创造，定价逻辑从价格卡位向价值卡位跃迁。
首先，认知逻辑要转变，在当前这种大变局之下，企业必须将品牌“试验田”建在变局的源头——C端。
国家统计局数据显示：“Z世代”的人口规模约为2.64亿，约占中国总人口的19%，其消费已经达到4万亿元的量级。各大数据预测，到2035年，“Z世代”整体消费规模将增长至16万亿元，逐渐成为未来消费市场增长的主力。与老一辈不同的是，Z世代有着自己的消费观，即更关注“自我”本身，因而白酒的功能在未来需要实现从“悦人”到“悦己”的转变。面对消费代际差异，企业只有用穿越周期的战略眼光，提前10～20年的布局才有可能让“备胎”在新消费浪潮中彻底转正。
其次，基于消费逻辑转变，白酒品牌需要跳脱出传统的打造逻辑，由产品提供者转变为价值创造者。
如果企业布局新品牌的目的是在存量竞争中增加一个抓手，这种战术性补位只需要关注自身市场布局的漏洞即可。但是，让“备胎”转正的真正挑战是要创造消费需求和市场价值，可以从细分人群、细分区域、细分场景或细分需求入手，找到适合品牌的优势空间，抓住新消费浪潮下的价值重构机遇。
当年，国窖1573刚刚上市时是无法跟茅台和五粮液去竞争的，其根本原因就在消费端——当时的50、60岁高端消费者的选择已经固定了；彼时，国窖1573就另辟蹊径，去精心培育25岁的年轻人，最终让这些25岁的好奇心在35岁时成为了消费习惯，奠定了如今的高端地位。
最后，基于运营逻辑转变，产品的定价逻辑都需要同步改变，要实现从价格卡位到价值卡位的跃迁。
具体而言，品牌需要从整个生态链入手，形成价值驱动体系，从而满足新时代消费者的品质、情感、场景消费需求。未来，品牌应该思考的不是企业想卖什么产品，而是消费者想要什么样的价值——除了产品物质功能外，服务价值、情绪价值等精神功能该如何满足？
从行业角度也可以发现，白酒早已从功能（产量）周期转变为价值（利润）周期。因此，白酒这轮调整的目标不是产销平衡，而是价值平衡，整个白酒生态要从价值链（利润）重新分配入手，让白酒价值重新与消费认知相匹配。
可以预见，未来的成功将属于那些能跳出传统竞争逻辑、以用户价值为核心的酒企。正如任正非多次强调，华为必须以客户为中心，必须拥有能够持续为客户创造价值的能力。这场酒业“备胎计划”呈现出来地从“矛”到“盾”的进化，或许正是行业穿越周期、实现价值再平衡的关键转折。
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来源于公众号-名酒研究所，本文略有删改。
