最近省酒们明显更“活跃”了：
首先从糖酒会的“体感”而言，酒说在前段时间的文章《春糖启示录：在静默与喧嚣间探寻酒业新坐标》也提到一个观点：“头部向C端，地产酒活跃”，许多行业龙头都低调了很多，活动和大会少了很多，而活跃在许多论坛上的主要是省酒品牌，包括衡水老白干、伊力特、仰韶酒业、汾阳王、石花霸王醉、沙城老窖等；
其次从糖酒会归来后，许多酒企品牌来到华糖寻求招商层面的合作，包括安徽口子窖、仰韶酒业、汾阳王、丛台酒业等，核心指向都是市场外拓、出省招商，寻求区域突破。
其实这两年行业一直有个观点：就是省酒到了全国化新的“时间窗口”，核心原因是行业内产品价格倒挂普遍，尤其是全国性名酒大单品更成熟，因此更明显一些；而省酒往往过去重心在省内市场，因此其产品与价格体系对全国市场而言更“不透明”一些，因此可能是满足许多商业力量进行利润产品补充的需求。实际情况真的是这样的吗？酒说最近找许多人聊了聊这个话题：
省酒的第二波全国化浪潮来了
“为什么当前的省酒会表现得更有活力一些？我认为不是商业对利润产品的需求推动了这一步，根本原因在于每一轮产业变革推动企业在完成省内结构升级之后，只有寻求区域的突破，才能获得持续增长的可能性。如果说2010-2012年是省酒第一波外拓浪潮，而现在省酒正迎来第二波全国化浪潮。”明睿咨询创始人侯帅在交流中提出这样的论断与观点。
的确从2016到2021年这个行业的上升周期，我们最能感受到省酒的结构化升级：
古井一跃从60亿元规模的企业升级为超200亿的巨头，最为关键的是古20站稳500元价格带成为超50亿体量的大单品；同样苏酒板块出现了今世缘这样的百亿优等生，豫酒板块出现了河南仰韶这样50亿级的领头羊，冀酒在衡水老白干带领下，山庄、板城、丛台与沙城都实现了10亿规模的跨越，甚至有超越20亿的可能性……更为关键的是，从酒说记者和许多消费者的切身体感而言，过去这些省酒品牌的主销产品价格带都在百元以内，但是现在平均都在150-300元之间，尤其是都在主攻次高端300-500元价格带，且占比越来越高。
随着产业进入2024年以来，价格升级的红利消失，行业进入存量、甚至是缩量竞争的阶段。一方面，全国性名酒企业强化对大众酒价格带的产品布局与组织扁平，进一步向下要市场；另一方面，过去几年主销价格带为300元以上的酱酒品牌核心产品价格也在下移，显然这些都对省酒品牌造成了挤压，因此无论是从省酒基本完成省内结构化升级，需要外拓；还是产业存量内卷，省酒只有泛区域化布局才有可能“腾挪”，这些因素综合叠加都是许多省酒、地产酒品牌“磨刀霍霍”纷纷出省进行泛区域化布局的关键。
清醒地自我认知，“省酒”的长板是什么
一定要注意当前许多全国性名酒本身也是省酒成长起来的，这几年最典型的是苏酒里面的洋河、徽酒里面的古井，这两个企业的成长路径与全国化布局值得所有有志于出省、泛区域布局的企业学习借鉴，因为这两个板块的企业相比盛名在外的川酒和借势酱酒热快速跑马圈地的贵州酒企都不一样，洋河和古井可谓真正是通过精细化的运作起家的，很扎实，更为关键的是，更有借鉴性。
其实酒说在与许多区域酒企交流过程中，一定会问到一个共性的问题：当许多“地头蛇”出省、或者说走出根据地后，其核心竞争优势是什么？或者说相比资金、地缘都不占优的全国性名酒，地产酒有机会赢的关键是什么？
▲“中国老白干香型定型20周年文化行”河南站暨第六届衡水老白干特聘品酒师活动
衡水老白干去年在河南郑州市场规模过亿，算是省酒这几年外拓的一个亮点。酒说在与河北衡水老白干酒业股份有限公司副总经理兼营销公司总经理贺延昭交流时，对方提到了包括体验馆模式在内的深度体验体系，然后道出了一个本质“其实大家做得（方法与形式）都差不多，但可能关键在于谁做得更精细”，谁更精细、谁更落地、谁更有执行力，可能在街头巷战比拼的正是底层业务员的能力，谁多跑了几家终端、谁多做了几块门头、谁多喝了几顿大酒……
强调组织的执行力与落地精细化的还有湖北石花酒业营销管理总部、产品事业部总经理罗保仁。作为逆周期增长的典范，罗保仁把企业能稳住、甚至能增长的关键归咎于直营合伙模式带来的终端掌控力，相比其他企业，“我们在市场服务、终端服务、消费者活动方面更加精准，在行业下行期，企业拥有自己独特的模式，强化组织执行力，提升费用和资源的使用效率，这可能是企业快速发展的核心命题”。
的确，当许多省酒通过精细化的组织与丰富的产品群狼战术做某个区域的渠道、终端乃至消费拦截时，的确更有优势，尤其是在区域内的政商务资源以及纳税带来的政策红利，势必更容易实现区域称王，但这种模式是否具有可复制性，尤其是当要出省作战时，可能许多逻辑就变了。
从“地头蛇”到“客场作战”，
“省酒出省”需要注意什么？
酒说在与济南盛世汉酱商贸公司总经理冯本刚交流时，他从酒商选择的角度指出：对白酒行业而言，消费者选择的关键是性价比，而品牌影响力是支撑白酒产品性价比的第一落地，这也是全国性名酒更有辨识度与溢价能力的关键，大家都知道、都听说过、有面子。对于许多省酒而言，当实现跨省布局的时候尤其要考虑好切入点：
比如有的是靠品类，无论是之前的酱酒热，还是当前的清香热，这都是有商业机会的，尤其是汾酒本身在山东济南市场氛围很好，这对经销商来说，其他清香企业比如说汾阳王，显然也是一个好标的；有的是靠品牌影响力，典型的如口子窖曾经在山东势能很好，有一定的消费记忆；还有的需要找到第一批原点用户与意见领袖，比如仰韶，可能切入山东市场的首要关键在于通过商会或者其他圈层，让在山东的河南人先喝起来，这更容易突破。
“选择什么样的价位切入、什么样的产品去打、什么样的模式推动”这都很关键，侯帅认为做好省内与全国市场的产品区隔，听起来容易，做起来很难，如果用主导产品可能干不动，毕竟省内资源、人力投入和省外是没法比的，如果另起炉灶的话，要面临新品系的培育难度，而且很难形成规模效益。“还有就是一个心态与战略的问题，我们发现许多省酒企业地头蛇当惯了，去省外还是很高的心态，对渠道回款指标或者政策强势，弯不下腰来，迟早要吃亏。”侯帅补充到。
客观而言，“一口吃不成一个胖子，”对于省酒来说，想要突围在其他区域有所斩获，必须要循序渐进，节奏与心态、甚至耐力与定力缺一不可，“这就是一个九死一生，甚至是十倍投入和一倍回报的事情，一定需要企业一号位的战略决断力”。
我们把时间往前梳理一下，就能发现洋河是黄金十年从区域酒企走出来的样本，从最初的3个亿到超300亿规模，这对于在2005年刚拿下江苏南京省会市场的洋河是不敢想的，关于其全国化路径白酒行业研究专家、剧星传媒电商研究院高级研究员朱志明研究颇深，其在文章中曾还原出这样一个拓展路径：
1、2005年-2006年在江苏省内采取南京市场为中心，成立蓝色经典品牌营销公司，采取样板（中心）辐射原则，建立蓝色经典明星市场。同时，联合重点经销商，运作以宿迁为代表的苏北市场，以及苏州为代表的苏南市场，最终实现了从南京样板市场到区域市场间的联动、再到整个江苏板块市场的整体发展的战略格局。至此，板块化根据地市场成型。
2、2006年，在“洋河蓝色经典”坐稳江苏市场以后，随即开始正式拓展河南市场。基本原则就是：就近（中心）辐射、机会选择（包容性强）和蓝海进攻（本土白酒品牌不够强势）洋河在河南做到数千万规模时，又立刻转道布局就近市场山东、安徽、上海等市场。
这样：洋河通过先做稳“屁股”根据地江苏市场，依靠江苏样板市场的辐射与影响，然后把“拳头”伸向能够得着、抓得住的、能够形成联动的河南、安徽、山东、上海、浙江等市场，步步为营，逐步形成华东大板块化市场。大板块化根据地市场成型。
3、2007年，洋河在“做稳屁股，打出拳头“成功布局了华东大板块市场后，又开始构建背靠华东6省1市为中心，辐射西北、华北、东北、华南、西南等省区的全国化营销网络，真正展开了全国化的快速布局。其在2008年提出了全国化的“5年计划”：
2008-2009年，完成全国大部分省份布局，并实现蓝色经典年均收入增速超过100％；2010-2011年：全国大部分省年销售额超过亿元；2012年以后：全国全部省份销售额超过亿元，重点省份销售额超过5亿元。
“绵柔品类+空白价格带（海之蓝）+行业量价齐升”这是看得见的洋河全国化快速破局的三大武器，与此同时，其高大上的传播资源品牌同样密不可分。“在特定时间窗口下，要想实现全国化的领先认知与领先地位打造，不仅进攻的节奏要快，而且配称的推广传播，也必须是资源饱和式的投入，媒体高大上的体现，塑造领先者霸气与趋势。这样才能做到内有信心，外顺民心，内外一致，实现所有的声音与光环快速向品牌汇聚”。
但客观而言，行业上升期的模式与当下又不太一样，只有活在当下的企业才能有未来。正如和君咨询副总经理、和君酒水事业部总经理李振江提出的“你给货我给钱，中间挣差额”这种传统的方式，只有名优品牌和一线品牌还有机会，二线品牌本质上都没有机会。而“厂商坐在一条板凳上共同分利”的方式越来越多，出资、不出资、产品股权、分红等，所以厂商一体化的方式是当前中国酒业在营销结构改革过程中最重要的，在酒说看来也是省酒与二线名酒胜出的机会所在，更灵活的政策玩法、更彻底的深度捆绑。
当然“想都是问题，干才是答案”，“客场作战”无疑挑战更多，但风险背后的收益也同样可观，存量竞争本就是集中化与淘汰化的过程，这其实肯定存在着小气候与小机会，只不过企业抉择与决策过程中的核心在于如何少走弯路，如何跑赢别人而已。
4月23—24日，“新势力崛起 第三届大众酒发展新动能大会”将在南京拉开帷幕。活动期间，聚焦经销商痛点的经销商管理实战论坛也将开讲，诚邀感兴趣的经销商朋友们识别二维码报名参与~
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来源于公众号-酒说，本文略有删改。
