这是酒度VOL的第549篇原创。
最近，两位酒业大商的动态令人唏嘘：
一边厢，今年3月21日，昔日“酒类流通第一股”银基集团创始人梁国兴位于香港的豪宅被曝降价售出，折射出银基集团深陷债务泥潭的窘境；另一边厢，朋友圈的消息则显示，酒仙华南总部2号楼于4月6日顺利封顶，显示了另一番光景。
一衰一荣之间，折射出中国酒业大商在时代浪潮中的命运分野，也为行业转型提供了深刻镜鉴。
作为行业知名大商，梁国兴的银基和郝鸿峰的酒仙，都为酒业生态作出过不可磨灭的贡献，他们的故事，酒度君在此前也已讲过，感兴趣的读者可以点击文章链接翻看（文章传送门：《梁国兴往事》《郝鸿峰想念郝鸿峰》），这里就不再赘叙了。
需要探讨的是，同样是酒业大商，他们的命运到底在哪个时刻开始分叉，从此走上不同的道路，对行业又有哪些启示呢？
而当我们回看这段历史，可以清晰地发现，时代早已为他们写好了剧本：时间回到1988年，这一年7月，随着社会生产力的发展，国家统一放开13种名酒价格，实行市场调节。次年，白酒“国家专卖”正式取消，白酒竞争策略完全走进市场经济。从产能为王到以渠道为王，国有商业一统天下的局面被打破。伴随着名酒价格的节节升高，第一批市场化酒类经销商得到了施展才华的舞台，也拉开了酒业的造富时代。
梁国兴、郝鸿峰都是白酒经销第一个康波周期的获利者。
梁国兴的银基早在1997年成立之初，便凭借五粮液东南亚经销权崛起，随后拿下茅台、汾酒等名酒独家代理权，2009年登陆港交所，市值一度突破百亿港元。其商业模式核心在于“垄断式经销权+囤货涨价”，巅峰时期甚至将小经销商合作的标准直接提到了500万的水平，尽显“躺赚”姿态。4年后的2001年，郝鸿峰在山西太原成立百世酒业，同样是将货铺到餐馆、商超，赚到了人生的第一桶金。
此后的故事大家也知道了，2013年在塑化剂风波和“三公消费”限制双重冲击下，高端白酒市场骤冷。银基2013年营收暴跌86%，亏损11.3亿港元，库存积压超12亿港元。此后，其试图通过B2B平台“品汇壹号”转型，但烧钱20亿港元后因定价过高、模式陈旧宣告失败。更致命的是，银基将囤货抵押贷款投入房地产，形成“白酒+地产”杠杆循环，最终在2021年债务爆雷，“酒类流通第一股”也在2023年退市。而郝鸿峰则在2013年通过酒仙网在电商上的探索，手执互联网大杀器，在酒业风头无两。
同样是大商模式的获利者，拿着同样的剧本，梁国兴和郝鸿峰给出了不同的答案，最终呈现了截然不同的结果。
梁国兴的败局，有观点认为，其过度依赖名酒资源，未能预见酒企渠道扁平化的趋势，在遭遇困境时盲目选择囤货抵押融资投入地产，陷入“白酒周期+地产周期”双杀。也有人认为，银基习惯套用上游拿资源的成功路径，并将其作为公司核心竞争力，一直没能培养出熟悉市场、能打硬仗的营销团队，更缺乏渠道建设和市场精耕细作的竞争力。
而郝鸿峰虽然也历经对赌、上市失败、电商流量大战失利等困境，但最终依靠不断调整创新，成功穿越周期：不仅通过自建B2B平台打通终端网点，借助直播电商重构人货场，构建线上线下融合网络，还通过C2M模式反向定制容大酱酒、金汾河等爆款产品，成功进入产业链上游。郝鸿峰的这种织网思维与“拼爆”精神，也赢得了行业认可。
银基与酒仙的对比，是资源依赖型与创新驱动型商业模式的较量。对行业而言，当前酒类流通正在经历第三次革命，变革的本质是价值链重构：渠道利润从流通环节向服务环节转移，数据资产替代库存成为核心资产，用户运营能力取代压货能力成为核心竞争力。对酒商而言，渠道密度≠商业价值，控制2000个经销商不如掌控200万用户数据。
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来源于公众号-酒度，本文略有删改。
