文/李学
成都大学MBA校外导师、郎酒股份战略研究室研究员、叶茂中冲突营销星火会特聘专家
编者按：
《长江酒道》之前刊发李学关于“价值营销战略”方面的两篇文章后，收获良好反馈。
近期，由其所著的《价值营销战略模型——用三大价值构建白酒营销系统》一书正式出版，《长江酒道》也将继续撷取其中的精彩内容，以飨读者。
组织力驱动增长也是常见的企业增长方式，这种方式没有依赖于某个特别有创新性的产品，也没有聚焦某个市场或者渠道，甚至在早期的时候管理也很粗放，但是却能获得增长。这种增长是来自于组织力驱动力下的销售组织快速发展带来的增长。
这里说的组织并不只是企业内部存在的组织，更重要的是由企业上下游特别是分销体系一起构建的“商业生态组织”，也就是迈克尔·波特在《竞争优势》里讲的由企业上下游价值链一起构成的商业生态价值体系。组织力驱动增长的关键，也是这个价值链的起点和终点都是整个商业生态组织的活力。
我们知道“人”是重要的销售竞争要素，商业生态组织的活力是其中每个参与者活力的总和，企业调动了每个员工、经销商、渠道商、供应商的积极性和主动性，形成商业生态组织的自我驱动，通过组织裂变带来几何级的快速增长。
模式创新是第一要素
所谓商业模式是一些拥有不同的资源能力但又彼此利益相关的组织或个人，相互之间形成的一种交易结构。
不同的资源能力在交易中流动并且创造价值，商业模式就是通过创造和分配各个环节的交易价值来建立价值链的竞争优势。
每一种交易结构都创造了交易价值也对应了交易成本，交易价值减去交易成本就是商业模式创造的可用于分配的价值空间。
商业模式创新就是通过提升交易价值或者降低交易成本获取更大的价值空间，也就提升了商业生态的效率。
比如国窖1573在成都的久泰模式，是通过国窖品牌专营公司开展的“控盘分利”商业模式创新。久泰模式的目的在于以直营的方式对渠道进行扁平化改造，通过加强市场掌控力来创造更大的交易价值空间。
一方面，久泰公司邀请符合要求的国窖荟客户参与久泰公司的经营分红，通过股权激励将核心终端客户团结在一起，形成更大的控盘分利体系。加入新体系后的经销商除了正常销售利差还能获得久泰平台的股权分红，这种方式降低了平台商和渠道交易的沟通成本。
另一方面，久泰公司通过统一费用管理和国窖公司返利二次分配，获得了更大的交易价值空间也降低了费用沟通和博弈成本，从而形成了更大的价值空间。
久泰模式帮助国窖1573短时间内在成都市场直控了数千家终端门店和数百家团购商，成为其增长的有效助力。
肆拾玖坊的股权模式也是一种基于众筹和众创的商业模式。在这个模式中，肆拾玖坊的组织结构分为总舵、分舵和堂口三个层次。
总舵是属于公司的大股东，通过招募49名合伙人来共同控股公司；分舵则是在各地设立的分支机构，每个分舵招募20个股东并且发展200名分公司股东；堂口是最基层的实体门店，每家堂口由30名股东组成，每个股东需要创建一个拥有超过100人的社群，以便开展市场拓展业务。
堂口股东除了持有堂口本身的股份外，如果达到规定的业绩指标，还可以通过分舵主代理的方式获得分舵的股份。这种股权发展模式可以帮助肆拾玖坊吸引更多的投资者，同时也能够通过股权激励激发员工的工作积极性和创新精神。通过众筹和众创的方式，肆拾玖坊能够迅速在全国铺开市场。
利益共享提升活力
茅台的领导地位是源于飞天茅台商业生态的综合竞争力，飞天茅台的渠道加价率与营收增速存在相关性，利差的增加可以推动渠道资金、社会资金的加入。
商业模式创造的交易价值需要在各个组织和个人之间分配，合理的分配需要界定收支来源、规划盈利模式、优化现金流结构。
界定收支来源的基本原则是“谁受益谁付钱，谁贡献大谁受益”。以白酒销售商为例，收入主要来自向个人或单位直销，或者是向其他销售商分销。
主要成本由两个类别四个项目构成，第一个类别是产品采购成本，第二个类别是经营成本，分为：产品推广成本（品鉴、赠酒、陈列、促销等）、人工成本（销售员、店员等）、店面成本（租金、装修摊销），把收入来源和经营成本的支付对象两个维度合起来，可以列出一个由六种不同角色的销售商组成的一张二维表格：
经营成本完全由商家承担的社会化终端和非协议批发商，是价格最不受控的销售商，他们主要依赖于产品的自然动销能力和流动性销售。
厂商共同承担经营成本的协议终端和区域经销商，是同时销售多个品牌的非专属商家，他们的成本可能会分摊到不同的品牌去，比如终端的货架资源可以用陈列费的形式由不同厂家分担，人力费用和推广费用也可能从不同厂家获得支持。
厂家完全承担经营成本的商家，要么是品牌专属的专卖店，要么是只卖这一个品牌的行业外团购商，要么是厂家在当地组织销售商成立的，为了服务本地市场和控制价格的平台商。这些商家都是厂家为了特定的目的而存在的，他们提供的资源有专属性和排他性，所以厂家要承担他们的经营成本。
商业模式的所有交易都可以用固定收益、剩余收益、分成收益这三种性质来规划盈利模式。
固定收益是指按照固定额度分配收益，无论总收益怎么变化，固定收益都维持不变。比如基本工资、租金、一次性的进场费、计件工资、运费等等。
剩余收益的表现形式有股权、分红、期权、提成等，是指除固定收益之外，随着总收益变动的收益分配方式。
如果参与分配的多方都按照剩余收益进行分配，这几方的分配方式叫分成收益。
好的利益共享机制是要有效激发提供变动贡献的组织或个人的意愿和能力。比如企业核心高管的能力和工作态度对企业绩效产出非常重要，如果核心高管的利益分配方式不能激发他们的能力和态度，整个价值链的交易价值就受到影响。又比如文创酒的包装设计对产品销售和包装成本很重要，如果设计师不能从成功的设计中分配到收益，就很容易形成惰怠。
现金流结构关注的是整个价值链上的现金流进和流出情况以及相应的结构，不同的盈利模式会形成不同的现金流结构，产生不同的交易效率。
比如酒厂应该承担的费用，由经销商垫支以后再核销，而且很多核销费用也是以酒抵或者货款形式给经销商，在一些销售周转不快的市场，酒厂的核销周期长，产品变现慢，影响经销商现金周转，造成价值链竞争力弱化。
不同的市场不同的阶段，企业与相关的利益方，应该更合理的计划商业生态的总体现金流，让参与交易的各方交易价值、交易成本、交易风险达到合理平衡。
企业文化作保障
企业文化是确保模式创新和利益分配得以实现的保障，是推动企业发展的不竭动力。
一种优秀的企业文化可以激发员工的创造力和创新精神，提高员工的工作满意度和忠诚度，增强企业的凝聚力和竞争力，从而为企业带来持续的成功和发展。
企业文化包含非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念，企业规章制度里规定的内容是有限的，当员工面临复杂的商业环境想不起来或者没有对应的规定时，价值观就是企业的道德标准。
如何达到使命和愿景？价值观表达了达成目的与目标的方法和底线，就是要如何做事以及哪些事不能做。
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