二季度的冷淡，让白酒产业的新周期更加冷峻。“黄金产业”的光环逐渐褪去，库存高企、消费萎缩、竞争白热化的多重挑战接踵而至。
从渠道与终端调研的情况来看，名酒研究所（ID:MJYJS2024）认为，白酒行业正面临消费端、渠道端、供给端带来的复合压力。
在消费端，传统消费场景瓦解，新生代需求断层。白酒消费的核心场景如商宴、婚宴、礼赠市场等，在经济增速放缓与消费观念转变的冲击下持续萎缩。同时，年轻一代相对疏离白酒，仅将其视为应酬工具，而主力饮酒人群因健康顾虑也有减少的趋势，传统消费基础正在弱化。
在渠道端，主流大单品价格波动频繁，经销商利润空间被压缩，亏损经营已成常态。电商平台的低价倾销进一步冲击了市场秩序，传统烟酒店渠道面临着流量与利润的双重流失。
在供给端，产能过剩与结构性矛盾日益突出。过去十年，白酒行业扩张导致的产能过剩问题开始爆发。部分中小酒企的跟风扩产加剧了同质化竞争，低质白牌、贴牌产品充斥着市场。
行业下行，既激励着刮骨疗伤的勇气，也考验着重塑基因的智慧。那么，在这一轮调整中，我们看到了怎样的现象与趋势？
深度分销“进阶”，“效率革命”时代开启
面对产能过剩、消费断层、渠道崩解、价值体系失效等多重矛盾的集中爆发，各大酒企正在发起一场由内而外的“生态重构”。首当其冲的便是效率革命。
经历了量价增长、量价下滑这两个过程之后，白酒的营销效率已无法满足当前的市场需求。对于头部企业来说，如何进一步提升营销效率成为了核心课题。
去年年底，茅台营销体系调整为自营和社会经销两大体系，包含自营公司、i茅台、大客户、企业私域，以及传统经销商、商超百货、社会电商、酒店餐饮、专业连锁、产业私域共10个渠道。其中，“自营体系”旨在加强统筹平衡协调作用，不断提升核心竞争力。“社会经销体系”的目的则是发挥触达广而精准、转化有效的优势，提升协同力。
茅台的营销调整，其作用点就在“效率”之上。作为行业龙头，茅台的营销调整充满了系统性、前瞻性与指导性。
无独有偶，五粮液在今年年初试点终端直配模式，为市场的高效运营奠定了数据基础。据悉，终端直配模式借力数字化管理手段，辨识市场真实数据以及经销商真实需求，由厂家直接向终端配货，在让产品投放和秩序管理更加高效、精准的同时，降低经销商仓储、物流、配送等成本。
除了茅台和五粮液，汾酒、泸州老窖、洋河、古井贡酒、习酒等企业近年来也在调整组织架构或渠道配置，试图让营销更高效，让监管更具穿透性。
效率革命的深层意义在于将白酒行业从“经验驱动”带入“算法驱动”时代，从而将过去层层分销的结构改造为“厂家-终端”的扁平化网络。这种革命，既符合营销发展趋势，也提升了企业在调整期的抗风险能力。
需要指出的是，效率革命也推动着厂商关系从“博弈”转变为“共生”，这或许是破解经销商微利经营与产品价格倒挂的关键。毕竟，当经销商利润与品牌成长正相关时，价格体系自然就会趋于稳定。
到群众中去，白酒的“世俗化革命”
白酒上一轮的“黄金时代”是建立在人口红利与政商消费的“双轮驱动”之上的。
2016年，白酒产量峰值1358万吨的背后，是城镇化加速、基建投资热潮与政务消费蓬勃的综合结果。然而，近年来这一基本面已经瓦解。名酒研究所（ID：MJYJS2024）调研渠道综合信息后发现，政务消费占比已从高峰期的30%降到不足5%、商务宴请场景已经萎缩两位数、婚宴用酒总量以及单桌开瓶数量双双下滑，以致于有经销商表示：“当前的报表繁荣是来源于‘压货式增长’。”
当大家不再主动走进白酒世界，就就得想办法嵌入人们的日常生活，这就是“世俗化革命”。
与上一轮“品鉴会”的一招鲜不同，在本轮调整中，消费者培育的招数与花样要多得多。
比如，“樱花节”“桃花节”“插秧节”“窖主节”“酱酒节”等等成了白酒行业独有的IP；“快闪”“集市”“游园”等活动成了名酒企业争相打造的体验项目；“白酒咖啡”“白酒鸡尾酒”“白酒冰淇淋”“酒心巧克力”等新奇体验成了白酒品牌、营销活动中的标配周边……这些看似“不务正业”的跨界，不仅是新的流量入口，更是品牌认知的强关联植入式教育。
从渠道反馈的消息来看，这些品牌教育正在起到积极作用。一个比较普遍的观点是，白酒未来的企稳或复苏不会重复“量价齐升”的老路，而将沿着品质溢价、文化溢价、效率溢价等新坐标展开。通过“世俗化革命”，白酒品牌正在重构各自的价值体系。
在这场“世俗化革命”中，从价格体系的颠覆到消费场景的重构，从文化符号的重定义到营销模式的迭代，白酒产业正褪去传统的精英化外衣，以更亲民、更年轻、更开放的姿态融入大众生活。
“系列化”作战，“产品革命”兴起
在行业的结构性分化中，消费分级、代际断层、场景碎片化等趋势正在倒逼酒企打破大单品依赖症，转向多维度产品矩阵扩张。
白酒的“产品革命”从单一爆款通吃，转向了多线协同作战，从而实现消费群体的全域覆盖。
在产品革命中，头部酒企通过加码各个价位带的大单品运作，构建起了全价格带护城河。
比如，今年以来，茅台酱香酒公司主动摆脱主品牌渠道依赖，提出了“一体两翼”，即以茅台1935为主体、汉酱与茅台王子为两翼的品牌体系，并成立了茅台1935、茅台王子迎宾、汉酱三个事业部，加码了多线运作的战略投入。
整体来看，头部酒企拥有完整的产品线，“产品革命”更多的是重启或加码现有产品的运作。此外，“开放条码”这一行业高峰期被视为离经叛道的战术，也开始被名酒拾起来为业绩目标做贡献。
区域酒企方面，仙潭酒业一口气推出仙潭酒·天青30、仙潭酒·天青20、仙潭酒·红运15、仙潭酒·红运10；高洲酒业推出高洲原酒王6、高洲原酒王9、高洲原酒王12三款战略级产品；汾阳王启动双品牌运作并推出华樽清蓝樽15、华樽清青樽20、华樽清金樽30；金盆地推出战略产品金盆地·原酒大师……相比头部品牌，区域品牌大力度推出新品，在产品矩阵扩张上表现得更加高调。
需要注意的是，产品的迭代和创新，也有可能导致经销商体系的“蓄水池”功能被过度开发，从而为未来埋下一颗“定时炸弹”。
因此，多维度产品矩阵扩张最终还是得落脚在真实的开瓶转化上。
产品革命的本质，是用系列化、规模化对冲主品牌的增长压力，同时培育新消费群体。这种布局，通过价格带的错位分层来实现消费群体的全覆盖，既巩固了主品牌的市场壁垒，又在新赛道上收割了增量，探索了新的发展曲线。
从“破界”到“立新”的跨越，是这一轮调整的“三重革命”，这不仅是产业自救的必然选择，更是白酒现代表达的一次实验。未来，白酒行业的生命力将取决于它能否在世俗化的浪潮中，既守住酿造的匠心，又切中时代的脉搏。
这场调整的终点，或许是一个更健康的产业格局。
- END -
来源于公众号-名酒研究所，本文略有删改。
