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长江酒道
铁犁盘酒｜“催化剂”而非“终结符”：国资整合下的酒业新局
铁犁
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四川省酒类流通协会执行会长
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长江风酝商学院院长
上一篇文章，我提出判断白酒“春天”是否到来，要看库存、价格、业绩这三盏灯。春节市场的表现，确实让人看到“头部企稳”的微光——茅台、五粮液量价坚挺，像极了2012年那一轮周期的起点。
但历史不会简单重复。把2026年的当下与2012年放在一起照镜子，会发现：相似的“头部企稳”背后，是截然不同的底层逻辑。
2012年的调整，是一场“政务消费断崖下跌”后的供需再平衡。行业通过降价去库存、转身拥抱大众，最终在2016年后迎来了量价齐升的黄金时代。
而这一轮，支撑白酒过去几十年增长的几块基石——商务消费、人口红利、宏观经济高速增长——正在松动，甚至瓦解。
这是一场前所未有的结构性寒冬。
那么，曙光何在？变数何在？
三重困境
结构性寒冬的底层逻辑
首先，消费场景断层，增长动能失速。与2012年调整后的大众消费崛起不同，本轮调整的核心矛盾在于社会购买力不足导致的消费场景结构性断层。
招商证券调研显示，当下商务宴请消费仍被抑制，商务宴请以小局为主，中高端餐饮表现萧条。虽然家庭聚饮、朋友聚餐等泛大众消费相对稳健，这也在今年春节玻汾、沱牌T68等大众产品的热销中得到印证。但更具价值含量的商务宴请、礼赠等场景并未实质性恢复。
这意味着，白酒消费的“金字塔”出现了断层，底部的大众消费虽然稳固，但支撑行业高增长、高利润的“腰部”商务消费正处于失速状态。这也与今年春节形成的哑铃型消费结构契合。
商务场景的缺失，是整个行业难以单纯依靠大众消费填补的缺口。何时新的、高价值的消费场景能够出现并趋于稳定，何时酒业才能迎来真正的转机。在此之前，所谓的“复苏”都只能是结构性的、不完整的。
其次，库存周期仍处于“被动去库”阶段，风险向上转移。从数据上看，行业确实处于库存去化通道中。但细究之下，这种“去化”的本质值得警惕。当前终端门店普遍采取“拿多少卖多少，周转很快，不囤货”的碎片化采购模式。这是渠道在价格波动和需求不明朗下的避险行为。
在这样的模式下，虽然终端库存有所缓解，但是库存压力向上游厂商和大商转移，白酒大商和企业的库存依然不容乐观，真正的行业性库存出清远未完成。只有当这些中上游的库存被真实消化，行业才能轻装上阵。
如果说前两个逻辑是“量”的困境，那么第三个逻辑则是“质”的颠覆。
最后，本轮调整不仅是周期性的波动，更是对酒业流通链条底层规则的变革。一方面，渠道变革正在瓦解行业赖以生存的信息不对称和渠道缓冲垫。即时零售的兴起、电商平台的渗透，让价格变得空前透明。当消费者可以随时随地比价、下单、收货，传统烟酒店赖以维系的“人情生意”模式和地域壁垒便失去了存在的根基。
另一方面是消费逻辑的变革。生活方式的变迁和人口代际的变化让年轻一代消费者的酒类消费习惯更加多元、理性，他们对传统的酒桌文化天然抱有疏离感甚至抵触情绪，精酿啤酒、果酒、低度潮酒等品类不断分流白酒的消费人群。当新一代消费者成为市场主力，白酒就必须完成饮用场景和品牌叙事的年轻化转型，否则将面临客群断层的长期隐忧。这也是近几年酒企年轻化产品、营销越来越多的缘由。
而这三重逻辑不能割裂来看，消费场景断层是需求侧的表征，库存风险向上转移是渠道侧的反应，游戏规则重塑是底层逻辑的质变。需求在变，渠道在变，人在变。三重逻辑叠加，构成了白酒行业当前面临的“结构性寒冬”。
破冬之策
酒企三招，渠道四变
理解这三重困境，不是为了渲染悲观情绪，而是为了看清一个基本事实：这轮调整不是一场靠“熬”就能过去的周期更替。正因如此，这一轮周期才会绵延四年之久，而新的、稳固的结构性增长动能至今仍未显现。旧地图已经找不到新大陆。对于酒企和经销商而言，都无法再坐等周期反转，唯一的选择是主动求变，在“新常态”下寻找生存与发展之道。
酒企侧：
从“规模导向”转向“生态健康”
过去那种一味向渠道压货、追求报表增长的模式已经走到尽头。可以看到，2026年开年，头部酒企的定调已发生明显转向。五粮液将2026年定义为“攻坚之年”，“泸州老窖也在近期的经销商大会上提出”生态共建“，古井贡酒则定为“奋进穿越年”。这表明企业已经意识到行业的长期性挑战，不再寄望于短期V型反转，而是做好了打持久战的准备。这场持久战，主要有三策：
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核心指标回归渠道盈利，从“压货”转向“纾困”。
自2025年以来，酒企的经营理念逐渐不再以规模为导向，而是回归到渠道盈利。这意味着企业将通过数字化手段、控量稳价、加大补贴等方式，为渠道纾困，确保价值链的畅通。
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组织架构向敏捷化变革，跳出销售思维、建立品牌思维。
郎酒打响了2026年营销体系变革的第一枪，将事业部制升级为独立的销售公司，赋予各品牌更大的经营自主权，以更敏捷地应对各自价格带的竞争。
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全面向C端转型，掌握定价权与连接权。
贵州茅台强调以全面向“C”的姿态，推动渠道、营销、供应链体系贴近消费者。截至今年1月底，i茅台平台月活用户已超1531万，新增628万名用户，且新增客户大多是过去传统经销渠道并未触达的消费者群体。
飞天茅台受益于i茅台全面向C端投放，动销同比增幅较大。通过“i茅台”等直营平台，酒企不仅能更好地掌握定价权，更能直接触达和运营核心消费人群。从今日起飞天茅台上调出厂价和终端价正是正向体现。
渠道侧：
拥抱“碎片化”，深耕“即时性”
对于经销商而言，传统的“囤货居奇”“坐商”模式正被淘汰，适应新渠道、新需求成为活下去的关键。渠道的转型，需要从四个维度展开“求生四变”：
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策略之变：从“压货”转向“动销”。
面对团购场景萎缩带来的损失，渠道商需要将重心转向大众市场，聚焦宴席、聚饮等真实动销场景。通过加大开瓶促销力度、深耕宴席场景，弥补商务需求的缺口。
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方法之变：拥抱即时零售新阵地。
主动拥抱美团、饿了么、京东到家等即时零售平台，将门店覆盖范围从周边几百米拓展至3-5公里生活圈。
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心态之变：适应“微利”时代。
面对透明化的价格和激烈的竞争，渠道商需要调整心态，通过优化运营流程、降低经营成本来“保存量、拓新客”，寻找新的增长极。
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角色之变：从“卖酒”向“服务商”转型。
当熟人游戏的旧逻辑逐渐失效，渠道商需要回答那个最根本的问题：除了卖酒，还能为消费者提供什么不可替代的价值？有经销商通过开设配有餐厅、雪茄房、茶室与小型酒吧等功能区的高端酒行，以更多服务功能吸引和拓展客户。
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