张晓丽：bC一体化营销，是白酒行业破局与重生的关键

当“缩量竞争”“消费降级”成为白酒行业高频词，当头部企业财报显露出“深耕者稳进、粗放者承压”的分化态势，一个新的营销命题摆在所有酒企面前：

在渠道红利见顶、需求端变化加剧的当下，如何找到穿越周期的确定性？

答案藏在2024-2025年行业最热的关键词里——bC一体化。

不同于过往“渠道压货”“跑马圈地”的粗放模式，bC一体化正在重构白酒营销的底层逻辑。

本文从bC一体化概念本质、操作路径到规模化复制，全面拆解白酒行业破局重生的方法论。

bC一体化：

从行业热词到营销革命的底层逻辑

• 十年热词变迁：白酒行业的“机遇与挑战”交替史

判断一个行业的趋势，最直接的方式是观察其阶段性热词。近十年白酒行业的热词演变，实则是一部“环境与应对”的博弈史：

2016-2021年，“消费升级”“名酒崛起”“次高端扩容”“酱酒风口”构成主线。这一阶段，行业处于上行周期，环境向好带来的机遇远大于挑战。以酒企为例，某酒企酒抓住“全国化+高端化”战略窗口，仅用2019-2021年三年时间就实现全国化布局突破，成为行业“抓住风口”的典型。

这一阶段，习酒、国台等企业也同样借助行业风口，成为全国性品牌。

2021-2022年，“长期主义”“两极分化”成为过渡热词。此时行业拐点显现：酱酒热降温、跑马圈地难以为继，企业开始意识到“市场根基”的重要性。消费端呈现“向上与向下并存”的暧昧状态，行业从“普涨”转向“分化”。

2023-2025年，“消费降级”“缩量竞争”“bC一体化”成为核心。其中“缩量竞争”已成为行业共识——2024年白酒经销商数量大幅缩减，部分区域年销数千万的经销商因资金链断裂退出市场；烟酒店生存压力陡增，“活下去”成为终端第一诉求。而“bC一体化”的出现，正是行业应对这一挑战的必然选择。

热词背后，是行业逻辑的根本转变：从“环境向好的机遇捕捉”转向“环境承压的能力突围”。

• bC一体化的本质：从“经营渠道”到“经营顾客”的革命

什么是白酒行业的bC一体化？

不同于快消品“厂家直接触达消费者”的模式，白酒行业的bC一体化有其特殊性——基于“厂家（F）-经销商（大B）-终端（小b）-消费者（C）”的传统链路，核心是“厂商协同将小b和大C当成一组对象来运营”，最终实现“小b首推、C端首选”。

对于白酒行业而言，找到一个有资源的核心店及它背后的一群核心消费者，就可以做为一个最小的单元启动运营。

bC一体化，其本质是营销模式的时代变革。

过去15年，白酒行业以“深度分销”为核心，关键词是“区域扁平”“网点覆盖”“终端管控”，本质是“经营渠道”。

现在及未来，bC一体化以“顾客经营”为核心，关键词是“动销拉动”“用户培育”“厂商协同”，本质是“经营人”。

为何必须做bC一体化？

从行业现实看，传统分销模式下，厂家将货压给经销商、经销商压给终端后，动销与开瓶并不是大多数厂家关注的重点，或者即使企业高管关注，但因为考核体系、费用使用模式等原因，依然导致营销一线人员以追回款和渠道出货为主要工作内容。

这两年愈来愈严重的“价格倒挂”“库存积压”再延续传统的营销模式，对很多酒企酒商，直接面临的是生存挑战，更不要妄谈发展了。

从企业需求看，绝大多数全国性酒企有庞大的经销商和终端体系，直接触达所有C端是不可能完成的任务，必须以小b为抓手，通过赋能小b链接C端；

从终端诉求看，终端生存压力下，“基础服务（理货、核销）”已无价值，必须通过动销帮终端赚钱——这正是bC一体化的核心：从“压货”到“帮卖”。

bC一体化落地四步法：

从选店到动销的实战指南

bC一体化不是抽象概念，而是可拆解的操作流程。基于多家酒企的实战案例，我们总结出落地核心可分为四步：选准核心店→说服终端贡献资源→准备C端方案→联合执行落地。

• 第一步：选准核心店——找到最小经营单元

核心店不单纯是“销量最大的店”，而是“有资源的店”。bC一体化的最小经营单元是“1个核心店+其背后的C端用户”，选店核心标准包括：

基础维度：门店位置、现有销量、竞品占比；

核心维度：终端背后的C端资源（如餐饮老板的食客人脉、烟酒店的团购关系）、老板配合意愿；

辅助维度：门店在区域内的影响力（如社区烟酒店的“意见领袖”角色）。

操作要点：资源有限时，先从“1家店”启动：某酒企河南洛阳市场做某高线光瓶时，先选1家核心餐饮店做免品，验证有效后再复制；

有成功经验后，可“1+N”联动：某酒企泉州市场做宴席时，以1家核心烟酒店为中心，联动3-5家周边餐饮店，形成小区域闭环；

避免“贪多求全”。高唐县做某次高端产品时，仅选23家核心终端，并利用上家推荐下家的推荐制，通过区隔布局形成松散联盟，反而实现高效动销。

• 第二步：说服核心店贡献资源——破解终端“戒备心”

终端不愿贡献资源，核心是“不信任”或“看不到价值”。实战中总结出三大破解思路：

精准选店是前提。

“巧妇难为无米之炊”，若终端本身无资源（如夫妻老婆店缺乏团购人脉），再沟通也无效。某酒企大区在筛选宴席核心店时，优先选择“有婚庆公司资源”“老板是村支书/妇联主任”的终端，资源匹配度提升后，合作意愿提高60%。

深度客情是基础。

客情分两层，一是个人交情：节日拜访、日常帮终端解决小事等惊喜服务；二是专业价值：帮终端分析增量来源，并提供解决方案，真正帮终端动销。

某酒企桂林市场经销商通过“每周帮终端盘点库存+每月做1次动销方案”，让终端从“被动接货”变为“主动要货”。

动销方案是关键。

终端最关心“能不能卖出去”。某酒企新乡市场做百元产品时，给终端的不是“进货返点”，而是“品鉴试酒方案”：终端邀请宴席主家及关键人（如村支书）到店试酒，厂家提供品鉴酒和政策支持，试酒转化率达60%——终端看到“试了就能卖”，自然愿意贡献宴席资源。

• 第三步：准备C端运营方案——按价格带精准施策

不同价格带产品的C端运营逻辑截然不同，需结合“主销价格+核心场景”设计方案：

大众产品（如高线光瓶）：抢餐饮场景，做“消费培育”。

核心场景是“大众聚餐、自饮”，用户是“高频消费的普通消费者”，运营关键是“让消费者尝起来、记住你”。

此处以某酒企洛阳市场的有效动作为例。一是固定时段免品，每周五、六晚6-8点，在核心餐饮店派驻临促，对第一桌客人免费赠饮；二是话术聚焦差异，餐饮免品话术要简洁清晰好记，如“这是老四大名酒某酒企，酒海储存3年，喝着不上头”；三是强管控指标：临促每晚必须完成“3瓶动销”，超额有奖励，倒逼其强化动作质量。

腰部产品（如100-300元间价格带）：抢宴席+团购，做“场景绑定”。

核心场景是“婚宴、寿宴、企业团建”，用户是“有组织能力的关键人”，运营关键是“让场景离不开你”。

此处以某酒企在泉州、桂林市场的实战动作为例。

宴席现场培育：50桌以上宴席派业务员到场，指导服务员“先倒该品牌酒”，抢占现场“第一口酒”心智；

存量激活：宴席主家买酒时，赠送“开瓶礼”，并引导其朋友圈转发现场照片领红包；

增量挖掘：帮终端跑宴席酒店，收集宴席线索。

次高端/高端产品（如红某酒企）：抢圈层+高端宴席，做“价值认同”。

核心场景是“商务宴请、高端家宴”，用户是“有圈层影响力的人”（如企业老板、协会会长），运营关键是“让高端用户愿意推荐”。

此处以某酒企上海、临清市场的有效策略为例。

找对终端：优先选择团购型终端，这类终端自带高端人脉；

品销会联动：邀请10-15位核心用户（如企业高管）参加小型品鉴会，现场安排“意见领袖”带头下单；

利益绑定：消费者买3箱产品，赠送3000元高端餐饮券，且业务员到场核销开瓶，确保“喝掉而非囤货”。

• 第四步：联合终端执行——厂商店分工协同

bC一体化不是“厂家单打独斗”，而是“厂家+经销商+终端”的协同作战，分工逻辑如下。

关键原则：让终端“低投入、高回报”。某酒企高唐县利用品销会做bC联动，终端只需“提供场地和老客户”，经销商负责“派主持人、做砸金蛋活动”，厂家承担“奖品和政策”，终端单月净利润达10万元，自然全力配合。

bC一体化规模化：

从试点成功到成片复制的管理逻辑

单个案例成功不算赢，能规模化复制才是真能力。bC一体化规模化按刘春雄老师在《新营销3.0》中的路径描述，需经过“试错→试对→模式复制”三步，核心是“先滚动、后轰动”。

在我们与诸多客户的实践中，按这套逻辑执行的团队，代价可控，更容易成功。

• 第一步：试错——用最小成本验证逻辑

试错不是“盲目尝试”，而是“小范围验证核心假设”，关键是“控制成本、聚焦变量”。

试错应核心关注以下几个方面。

指标设计：过程指标（如免品人数、品鉴会到场率）和结果指标（如开瓶率、复购率）；

费用约束：明确“单店投入上限”（如大众产品单店月投入不超过2000元）；

战术提炼：找到“有效动作”——比如某酒企试错中发现“宴席开瓶率与业务员到场次数正相关”，于是将“到场”定为必选动作。

案例参考：某酒企江西景德镇市场试错时，仅选2家核心店，1家做“买酒送油”，1家做“品鉴会拉动”，最终发现“品鉴会开瓶率更高”，为后续复制定调。

• 第二步：试对——明确可复制的模式

试对是“在试错基础上，找到标准化要素”，关键是“提炼关键动作、卡住资源上限”。试对核心输出以下几个方面。

关键动作清单：比如“餐饮免品3步骤”（选第一桌客人→讲3句卖点→引导扫码进群）；

资源投入标准：如“腰部产品品销会人均投入500元”“高端产品团购客情维护费单月不超过3000元”；

正循环周期：明确“从投入到见增量的时间”（如大众产品3周、高端产品2个月）。

节奏把控关键：白酒营销“节奏错则全错”。某酒企桂林市场做宴席时，在“客人微醺但清醒”时释放促销政策（如“订10箱送1箱”），成交率比“刚开席”或“快散场”时高40%。

第三步：模式复制——从“动作”到“习惯”

模式复制不是“照搬方案”，而是“将成功逻辑转化为团队能力”，核心是“培训→演练→固化”。复制共分为三个阶段。

熟悉模式：通过培训让团队背会“核心话术”“关键动作”——某酒企要求业务员必须能流利说出“某产品3大卖点”“宴席政策4个优势”；

动作固化：将模式拆解为“可执行的动作”，比如“品销会6步骤”（邀约→暖场→品鉴→政策讲解→砸金蛋→复盘）；

习惯养成：通过“每日晨会演练+每周复盘优化”，让动作成为本能——某酒企南部大区通过“每月评选‘动销王’”，让“帮终端做试饮”从“任务”变成“习惯”。

资源约束原则：复制时必须“卡住费用上限”。某酒企在全国复制“砸金蛋”活动时，明确“单场费用不超过5000元”，避免资源浪费。

bC一体化是“活下来”

更是“活得好”的必答题

2025年的白酒行业，“缩量竞争”仍将持续，“价格战”“库存战”会更激烈。但越是行业承压，越能凸显“基本功”的价值——bC一体化正是当下最核心的基本功。

它不是对传统渠道的否定，而是“深度分销+用户运营”的融合；不是“另起炉灶”，而是在现有链路中注入“动销基因”。

某酒企酒的实践已经证明：无论是大众产品通过餐饮免品提升复购，还是腰部产品通过宴席场景抢份额，抑或高端产品通过圈层运营破局，只要围绕“帮终端赚钱、让用户买单”的核心，就能找到破局路径。

对于酒企而言，bC一体化不是选择题，而是“活下来”且“活得好”的必答题。

它需要企业从“政策驱动”转向“能力驱动”，从“渠道思维”转向“用户思维”，从“单打独斗”转向“厂商协同”。这个过程或许有阵痛，但唯有如此，才能在行业变革中真正实现“破局与重生”。