组织变革后首场大会，郎酒3500人誓师：以“拼³”破局存量竞争

执笔 | 姜   姜

编辑 | 骆   言

3月5日，2026郎酒全国经销商大会在成都举行，郎酒全国经销商伙伴、全国营销团队共计3500余人现场参会。这场大会的特殊之处在于——它是郎酒刚刚完成营销体系“刀刃向内”式变革后的首次全体集结。

就在一周前的2月26日，郎酒宣布原有销售事业部正式升级为青花郎、红花郎、龙马郎等五大销售公司，并将全国划为10个销售区域。从“事业部”到“公司制”，背后是郎酒面对白酒行业深度调整期的一次组织重构与战略再定位。

思想升级、认知领先

在变革中重塑

汪俊林强调，郎酒品质、品牌、品味引领下的美好未来看得见，战略性增长与经营性增长协同并进看得见。郎酒坚定践行《百年郎酒》总纲领，唯客是尊，与全体伙伴实干拼搏、共赢未来。

这既需要长期主义的战略定力，也需要年度经营目标的步步为营。

郎酒股份公司总经理汪博炜随后部署2026全年营销“战略、组织、产品、战术”全局工作，要求郎酒在营销体系变革中重塑，进一步提升组织力，更专业服务各自客户，更敏捷响应各自市场需求。

在长江酒道看来，这种重塑意味着不是简单的架构调整，而是从思维模式到工作方法的彻底转型。

为什么改？

让听得见炮火的人做决策

“让听得见炮火的人做决策。”参加完此次大会的经销商如此形容郎酒春节过后的组织变革。

在白酒行业存量竞争加剧、头部企业挤压式增长的当下，传统的“总部决策、区域执行”模式往往反应迟缓，难以应对瞬息万变的市场。郎酒此次将各品牌事业部升格为独立销售公司，赋予其更大的自主经营权，从产品投放、渠道管控到市场推广，各销售公司可根据所在品牌的特性与区域市场的差异，灵活制定策略。

而10个销售区域的划分，则进一步将指挥权下放，让区域指挥官能够根据本地竞争态势快速调配资源。“区域现在自己就是决策中心，决策链条更短，更能快速响应市场变化，做出更准、更快、更狠的决策。”一位郎酒内部人士表示。

上午的大会结束后，五大销售公司、10大销售区域随即分别召开分会，将战略部署拆解为可执行的战术动作。这种“总-分”会议模式，本身就是新组织体系运转的一次预演。

这一变革直指当前白酒行业的挤压式增长本质。当行业总量不再高速扩张，企业必须在存量市场中争夺份额，比拼的不仅是产品力，更是组织的敏捷度与执行力。郎酒的选择，正是将庞大的营销体系化整为零，以更灵活的战斗单元应对激烈的市场绞杀。

“拼³”的内涵

从品质到组织，从厂商到一线

其实早在2月5日的开年第一会上，郎酒就为2026年定下了“强壮、稳健、挤压增长”的总基调，喊出了“拼³，再向前推进一公里”的口号。

在此次3500人大会上，这句口号的内涵被进一步拆解。拼的不仅仅是品质、品牌、品味，这是郎酒一贯坚守的极致“三品”战略；更是体系、耐力、组织响应速度，这是郎酒面向未来的组织能力建设。

大会期间，郎酒对2025年度246家优秀经销商进行了表彰，郎酒股份常务副总经理梅刚宣读名单时强调“激励厂商齐心打胜仗”。这种“齐心力”并非空话。2026年1月，郎酒出货创历史新高，单日最高出货额达2.7亿元，实现“开门红”。

经销商们用“信心”和“落地”两个词总结参加此次大会感受，信心来自郎酒清晰的战略和持续的投入，落地则源于组织变革带来的资源直达与决策高效。

2025年，郎酒已稳居两百亿阵营。在白酒行业进入深度调整期的当下，两百亿不仅是光环，更是压力。当挤压式增长成为常态，郎酒的选择不是被动防守，而是主动从组织架构入手，激发内生动力。

从春节前的“红火全国”到节后的挥刀向内，郎酒正试图在存量竞争中杀出一条血路。2026年，随着五大销售公司并驾齐驱、十大区域深耕细作，这艘两百亿“巨轮”将如何“拼”出奇迹？我们拭目以待。

排版：程   节     美编：付佳雪

编校：龚秦川     签审：刘   彬