经销商眼中的酒鬼酒，折射出“调整期”里的信心与定力

白酒行业的深度调整期，信心从何而来？

答案藏在与酒鬼酒经销商的切身故事里——有人入局不过两年，在宴席场景里找到了突破口；有人做酒三十年，在周期低谷选择了加仓；有人用七年时间搭建了一个厂商一体化的省级运营平台。

他们的起点不同、规模不同、所处市场不同，却给出了一个相似的答案：调整期里，信心生长于产品品质的确定性之上，扎根于厂商关系的实质性进化之中，最终由一线市场的一个个具体成果来兑现。

邢台张旭林：

从500场宴席里跑出来的信心

邢台喜途商贸总经理张旭林与酒鬼酒的结缘，始于一次产品的“双向选择”。2024年6月，做了多年地产酒的他，开始寻找与全国性名酒品牌靠拢的机会。彼时，酒鬼酒正在河北进行经销商梳理整合，而他也在其他市场看到了朋友与酒厂合作多年的稳定经营。“看到他们做了很多年，觉得有机会。”经过多次商讨，张旭林接下了内品酒和38度酒鬼酒两款产品，切入150元到240元的大众价格带。

此时，行业正处下行周期，这个决定并不轻松，但他看得清楚：邢台市场对馥郁香型有一定消费基础，而酒鬼酒作为馥郁香型的唯一代表，在品质和香型上有自己的“护城河”。

接手之后，真正的突破口来自宴席。内品酒包装喜庆、价位适中，天然适合大众宴席场景。2024年下半年，张旭林团队开始在宴席渠道集中发力，到2025年，这个数字翻了十几到二十倍。“目前变化最大的就是宴席，宴席拉动了终端数量和消费者参与人数，带动了全年销售额。”张旭林说。

宴席能跑起来，一个关键细节是场景门槛的降低。过去宴席政策要求严格，不少小聚小宴被挡在门外。张旭林团队与酒厂沟通后，政策变得更灵活——“只要能把酒喝起来，场景宽一点，小宴席、小聚会都纳入进来，达成率一下子就上来了。”

这种“能商量、能调整”的沟通方式，是张旭林两年合作中最深的感受。谈及厂商协作，他说：“每天都在发生。我们的团队常年在一线，厂家的也在干，工作时长上没分过你我彼此。”区域经理和省级经理一个月两到三次碰头会，市场问题实时碰、及时调。“酒厂能听进去我们的建议，我们也愿意往前冲，这就是双向奔赴。”在他看来，酒鬼酒的团队驻在市场上，是跟自己一起干活的人。

当被问及调整期做酒鬼酒到底难不难时，张旭林的回答很干脆：“脚踏实地去做就行。”他的底气，一方面来自每年能完成的任务指标，另一方面来自酒厂看到的实际市场变化。而更深层的定力，是品质：“品质这块儿，是最应该去跟随的东西。馥郁香三香合一，是白酒行业的唯一。”

谈及下一步，他的想法也简单直接：把确定的产品品项和价格带，坚持做下去、重复去做、往深了做。

邯郸栗麦云：做酒三十年

信的是周期，守的是品质

邯郸相识贸易销售总经理栗麦云，做酒整整三十年。她与酒鬼酒的缘分始于2013年——那一年，是行业的上一轮调整期。她第一次尝到酒鬼酒厂旗下的彩陶湘泉，就认定了这个味道。彼时馥郁香在邯郸几乎无人问津，她第一年做酒鬼酒时团队也只有六个人。

2014年，她开始正式经营酒鬼酒品牌，但尚未设立专业团队，手里还同时代理着当地地产品牌。支撑她走下去的，是对品质的朴素判断——同价位段里，这个酒的品质就是有竞争力。

真正的转折发生在2017年。中粮入主后的第二年，栗麦云组建专职团队，全面聚焦酒鬼酒及湘泉系列，逐步停售其他品牌，实现全品类专营。在厂家尚未提供系统性支持之前，她已自主开展小型品鉴会，精准触达核心客户，并构建“核心店联盟体”，重点绑定具有团购资源的大店和名烟名酒店，采用包量签约模式与渠道商形成利益共同体。团队从6人扩张至30人，全部专职服务酒鬼酒。

市场给出了回应。2017年，栗麦云酒鬼酒年销售额500万元，至2023年已达5000万元，十年涨十倍。邯郸市场也从无人认可馥郁香，到现在提起酒鬼酒都喜欢这个香型。

2024年后，业绩首次出现下滑。但她看到的真相与账面并不完全一致：名义上销量下降，实际邯郸终端消费量并未减少，问题出在外地串货冲击导致的价格混乱。做酒三十年，她经历过不少名酒的调整期，也陪一些品牌走过周期。 “每个品牌都是从低谷到高峰、又从高峰回到低谷的。”

她判断：“酒鬼酒已经触底，前几年招商进来的不太良性的商家，该甩的货已甩得差不多了。”基于此，她在手里还有库存的情况下，为酒鬼酒新品“锦绣”打款。这款产品属于大众产品价格带，即便货还没到，她已亲自下市场拜访客户，当天下午就谈成首单300箱。同时，她调整了市场打法：这款新品不走大流通，专找有团购资源、自己能卖得动货的门店。她说，“每个阶段都要调整思路，这个打法不行就换一个。”

栗麦云也感受到厂家在变：过去策略时有脱离市场，现在新品上市更接地气，方案贴合一线需求；负责对接的业务员每天准时参加经销商业务会，有问题当场协调。

当被问及确定性是什么，栗麦云的回答没有任何修饰：品质。她相信酒鬼酒是同价位里品质最好的，馥郁香的独特性一旦被消费者接受，忠诚度就是实实在在的壁垒。

采访当天，她发了一条朋友圈：“做生意要有长远眼光——天时、诚信、仁义、意志，缺一不可。万物皆有周期，从无只涨不跌。做生意，不能看一年，要看三年、五年、十年。酒鬼酒拐点到了，我们要抓住机遇。”

浙江郑州：

厂商一体，把信任落在制度里

浙江举一反三公司董事长郑州，与酒鬼酒的合作始于2020年，至今已走过近七年。不同于传统经销代理模式，他们从一开始就定位为浙江省运营平台，与厂方共建队伍、共管客户、共同承担费用，郑州将这套做法概括为“运营平台厂商一体化”。七年时间，浙江市场体量从几百万起步，实现了十多倍的增长。

谈及为什么愿意与酒鬼酒走得这么深，郑州的回答很直接：“跟央企合作，至少酒鬼酒被中粮集团并购之后，央企的信誉是非常可靠的。这也是我们非常大的底气所在。”

如今，浙江平台已搭建起覆盖全省的扎实网络：90多家代理商、超过1000家核心终端。双方共同组建的一线业务团队约30人，管理着近百家核心客户和上千家终端。从产品布局到费用投放，从客户开发到日常运维，两家的人放在一起管理、一起考核，连办公室都在一起。“我们等于是酒鬼酒或者中粮酒业在浙江的分公司。”郑州这样形容双方的紧密程度。

过去两年，面对老产品成本倒挂，举一反三在酒鬼酒总部支持下，对客户开展了系统性的产品置换工作，快速实现了陶系16、陶系26、陶系30等核心产品的顺价销售，重塑了健康的市场秩序。郑州说：“把他们的遗留问题解决掉，所以现在的客户都保持继续跟酒鬼酒合作了。”这段经历成了厂商关系的一次压力测试——信任没有被透支，反而在共同解决问题中加固了。

更值得关注的是，举一反三与中粮酒业的合作早已超出白酒范畴。长城葡萄酒、中粮黄酒、中粮名庄汇的进口酒业务，都已纳入平台运营，充分释放了中粮酒业的综合优势。

聊到眼下，郑州坦言行业确实处于最难的时候，但他认为，酒鬼酒已经从最困难的阶段走出来了，现在给到客户的产品体系清晰、利润空间明确、操作办法清楚，酒厂各级领导靠近一线，该放权的就放权，让浙江平台有足够的操作空间。

从情感层面的“一家亲”到制度层面的“一体化”，浙江的实践为行业提供了一个可复制的范式。而郑州的总结回归到了最朴素的关系上：“厂商之间的联动，是能够度过现在的行业周期的。只要我们有足够的自信，厂商也足够的互信。”

三种路径，同一种定力

三位经销商，三条不同的路径，却在同一个调整期里给出了相似的答案。

张旭林是“新商”，入局两年，赶上的却是行业下行周期。邯郸栗麦云是“老商”，做酒三十年，陪酒鬼酒走过上一轮行业调整周期的完整十三年。浙江郑州则是“模式创新者”，用七年搭建了一个厂商一体化的省级运营平台。

他们的起点不同、规模不同、所处市场环境也不同。但细看下来，三条路径交汇的地方，恰恰是酒鬼酒在调整期里最值得被记录的东西。

他们的信心，都锚定在品质和香型的独特性上。当行业处于调整期、渠道利润被压缩时，仍能支撑经销商信心的，一定是产品能否被消费者持续买单。三位经销商在不同区域、不同阶段都验证了这一点。

他们也都看到了厂商关系在发生实质性变化。张旭林感受到的是“双向奔赴”，栗麦云体会到的是“接地气”；郑州则看到制度层面的升级。三个人的表述各有侧重，但指向同一个趋势：酒鬼酒正在从一个“下指令”的厂家，转向一个“听需求、给支持、共担风险”的合作伙伴。

在湖南大本营市场，湖南岳阳市场的一线业务团队，为这种变化提供了佐证。这个四人团队——区域经理王丽娟，核心成员李操、刘慧林、李瑶——用一年时间将业务指标推至大区首位。他们的方法并不复杂：每周准时参加经销商例会，库存周转慢了帮客户分析问题，政策理解有偏差当场解读到位，销售奖励及时兑现，节日与生日福利精准送达每一位合作伙伴。他们建立了一套看似简单的即时激励机制——终端完成推广，群里直接发红包。正是这些日复一日的“小事”，让经销商从被动配合转向主动出击。

这套打法与三位经销商所感受到的变化是同源的：信任正是在一次次具体问题的解决中、在一件件琐事的跟进中，一点一滴攒出来的。

行业调整期，悲观者看到的是账面上的数字波动，务实者看到的是市场秩序的洗牌与重建。酒鬼酒和它的经销商们显然属于后者。

从邢台500场宴席里跑出来的增长，到邯郸逆势加仓，再到浙江厂商一体化的制度化探索，这些发生在一线的真实故事，足够有说服力。

正如栗麦云那条朋友圈所写的：万物皆有周期，从无只涨不跌。做生意，不能看一年，要看三年、五年、十年。

眼下，酒鬼酒的经销商们正在用行动做出自己的选择。