来源： 酒业家

文丨李云鹏 华策咨询

区域酒企大多是具有几十年酿酒历史的老厂，产品质量过硬，自改制以来，通过多年的经营，多数成为地产酒的代表，给消费者留下了深刻的品牌记忆。虽然目前区域酒企面临严重的两极分化，强者恒强，弱者恒弱，发展压力巨大，但是只要企业理清思路，打造适合企业发展的核心竞争力，坚持执行，区域型白酒企业还是可以实现高质量的发展。下面笔者将从“品牌、产品、渠道、组织”四个方面帮助区域型白酒企业找到企业发展的核心关键点。

品牌是一个企业的灵魂，一个成功品牌可能需要一代企业家甚至多代企业家耗费毕生的心血进行打造才可能成为留给后人的无形资产。反观目前区域型白酒企业，很多区域白酒酒企多年来由于传播不聚焦，品牌地位逐渐降低，品牌影响力较弱，产品定位模糊等，导致消费者认识障碍，品牌认知和忠诚度处于“过去式”状态，同时面对一线名酒的迅速扩张、下沉，导致市场竞争压力剧增，二三线品牌竞品对于优质传播资源的抢占，不断构建并强化品牌传播的壁垒，区域酒企品牌突围呈“猫抓刺猬”状态，明知有肉，但无处下口。

虽然，区域酒企面临重重困难，但并非没有机会：

1、区域型白酒经过多年的运营有品牌销售基础，当地知名度较高，品牌命名符合本土文化特征，与当地消费者产生共鸣，另外有地方政府大力扶持；

2、对于区域酒企来说，在其大本营市场虽然外来品牌抢占了很多份额，但是很多情况是诸多品牌共存的局面，市场品牌集中度不高，消费心态开放，消费者忠诚度不高，消费者依然保留对于地方品牌的情感寄托；

3、对大多区域企业而言，执行品牌化运作模式，须从以产品销售导向，向品牌化运作模式转变!首先是统一品牌语言，规范品牌行为，让品牌按既定轨迹行走；其次是通过市场执行，不断地修正与规范，并坚持贯彻始终。

我们常说“产品是企业生存和发展的根本”，但是，大多区域酒企由于产品更新换代过于频繁，产品线混乱且主力产品不突出的现状突显，缺少战略主力也导致消费者认知不清晰，形成认知障碍，各品系产品之间没有进行有效区隔，各系列产品、各档位产品也无法起到承上启下的衔接作用，市场资源无法聚焦，也会无形中弱化企业的品牌价值。

区域酒企需要打造其战略主力产品，形成规模效应，成就企业的核心竞争力。在其区域主流价位段产品大多面临销售渠道的价格体系倒挂和渠道不得以售卖的现状，从而流为“柜下货”，那么如何避免产品“春绿秋黄”的风险，如何保持主力产品有序持久的获取市场利润必然成为企业的重要抉择。

1、可以通过多品牌运作或是单一品牌分品系运作的方式进行产品线的合理规划，必须要对产品品牌或品系进行有效区隔，明确战略主力产品；

2、战略主力产品要集中企业资源进行培育及系统性运作，整合渠道成员形成以企业为主导的区域联动防御体系。

渠道是商品流动的路径，是生产商与消费者之间商品流通必经的通道和链接的纽带，不同的品牌和产品，虽然在设置渠道长度与宽度上有所不同，随着经济的发展和市场的需求，营销的创新而发生变化，但商品的流动仍然在渠道中完成，可见渠道的重要性是不可忽视的；

伴随着互联网的飞速发展，各类渠道异军突起，各类渠道运营模式也已被消费者所熟知和接受，但对于区域酒企来说，传统的销售渠道仍占据主流，它仍然扮演着承上启下，传输及窗口的重要角色，拥有绝对的渠道掌控力，是其耐以生存和发展的必备条件之一；

目前，很多区域酒企都或多或少存在着渠道不通、建设不全、疏于管理等“渠道硬伤”；

笔者在市场调研时发现，很多区域酒企经销商仓库里拥有很多“超年份”产品，终端产品品项杂乱无章，跟终端针对客情维护的问题沟通、了解发现，终端回答“几个月没来了”、“半年都没见来过”、“货放这就在没来了”……等问题成共性，对此，笔者建议，改变渠道运营及管理模式，尤其是本地市场渠道，重新提升渠道信心和布建及掌控渠道网络；

1、优化重组经销商团队，根据市场不同、经销商自己现状、经销商网络覆盖率等设计经销商的产品线；在这个层面上，针对区域酒企应客观分析“经销商回款、经销商市场现状和产品生命周期”之间的关系，如若盲目追求回款，势必在造成市场运营过程中基础不稳，价格不稳，产品生命周期缩短；

2、本土市场厂商共同运营，外埠市场经销商主导操作，厂家辅助的模式开展渠道工作；

3、将终端管理纳入销售团队绩效考核范畴、明确质化、量化考核的长短期标准，强化终端网络管理，提升企业对终端网络的掌控力；

笔者通过区域酒企的多年服务，发现因人设岗的情况屡见不鲜，同时，企业高层“摸着石头过河”现象仍然存在，中高层、基层以及部门之间，本位主义、职位重叠，“管”而不“理”，“执”而不“行”以及“你推我让”等在区域酒企中也是常态存在的现象；

然而，大多区域酒企仍处在销量带动品牌的发展阶段，在这过程中，科学高效运转的团队组织演绎着至关重要的角色，如何建立这一组织，是矛盾核心聚焦点，笔者建议；

1、以营销为中心，其它各部门为营销服务的原则设置联动的组织架构,虽然营销部门与其他部门在岗位上属平级关系，但是其功能对一个企业来说，尤其是区域型白酒企业重要性是不言而喻的；

2、建立客观、科学的组织绩效激励制度，使个人目标与团队目标以及企业发展目标相吻合，然而很多区域酒企在这个层面处理的方式是“要一只鸡、给一头牛”，对于一个区域酒企来说无疑是杀鸡取卵，即使成功，昙花一现的风险也是极高的；这类问题，也是区域酒企核心组织成员流失，中高层领导人频繁更迭的主要原因之一，出现这种现象，很大可能性是企业在组织绩效激励制度上出现了问题，故而，对区域酒企来说，是否科学制定并能有效实施组织激励制度直接决定了其团队组织能否适应企业发展，并助其壮大。

因此，区域酒企在各个目标制定时，应综合企业整体现状，团队现状，渠道现状，产品现状，竞品现状等因素，制定一个使团队能看到希望的，促进其全力以赴去完成的目标；

3、良好的组织管理制度须坚持执行，现在很多区域酒企地处县级城市，人才相对来说，本就匮乏，同时，领导人的意识仍处于传统经商层面，缺乏企业家经营和管理思维，虽然关注和汲取了很多新的组织管理信息和办法，但仍无法针对其企业开展各项健全的、规范的管理工作；同时，没有规范的组织管理制度，企业领导人在人才选用上首选“放心”、次选“能力”以及其他种种独断现象时有发生，对企业来说，造成了人才流失，团队不稳，也给企业的发展造成无形的损失。

万丈高楼需要从地基开始，目前区域型白酒企业的薄弱环节主要在营销的基本面，当下的竞争环境很难用一招鲜来打开突破口。所以，区域酒企应该把目光聚焦在营销战略和策略上，根据企业自身的竞争环境和资源，制定出符合自身发展的企业发展战略规划，方向一旦确定，任何人不得轻易否定或更改，要团结一切可以团结的人，整合一切可以整合的资源去努力完成既定指标，突破企业发展瓶颈！